Лучшие методы управления проектами в индустрии безопасности

Интерграторы систем безопасности открывают для себя то, что уже давно известно их коллегам, занимающимся информационными технологиями и установкой электрооборудования -- ценность дисциплинированного управления проектами.

"С ростом доступности технологий, успех бизнеса во все большей степени начинает зависеть от вовремя осуществленных поставок и умения зарабатывать на проектах", -- отмечает Надим Савайя, президент калифорнийской фирмы Enterprise Performance Consulting, предлагающей тренинги и консультирование в области управления проектов в индустрии безопасности.

Консультируя интеграторов систем безопасности, Савайя включает в свой анализ работы предприятия схематичное отображение процессов, позволяющее установить этапы, на которых компания теряет деньги. Эта практика позволила ему установить, что в среднем случае прибыль от выполнения работ оказывается на 10% меньше ожидаемой. Если компания совершенствует свою методику управления проектами и исправляет подобную ситуацию, ее чистая стоимость, по словам эксперта, может подняться в два-три раза.

Успех в деле интегрирования систем безопасности, утверждает Савайя, сегодня требует высокой культуры управления проектами. Необходимым его условием является наличие инфраструктуры, включающей описания технологических процессов и письменные инструкции, с которыми менеджер проекта мог бы сверять свои действия.

Ответственность менеджера проекта

Обычно менеджер проекта руководит процессом установки оборудования от момента его продажи до сдачи клиенту, следя за тем, чтобы сроки работ и расходы были запланированы реалистично и затем соблюдались. Чтобы добиться этого, менеджеру проекта необходимо иметь развитые навыки общения, позволяющие передавать важную информацию инженерам, наладчикам, продавцам, а также ключевым фигурам со стороны клиента. Многие менеджеры заняты одновременно несколькими проектами в разных стадиях развития, что делает организацию и документирование процессов критически важными.

Компания Entrace Controls из штата Вашингтон -- одна из компаний, обратившихся в Enterprise Performance Consulting за помощью в организации управления проектами. В результате, объясняет президент компании Давид Пелки, компания приобрела "операционную платформу, руководство по исполнению работ, и все это заведено в программное приложение, которое управляет работой компании и которым пользуются все".

Введя формальную программу управления проектами, говорит Пелки, его компания смогла увеличить процент оплачиваемого времени работы техников с 75 до более чем 90. Результат этот Пелки объясняет тем, что раньше его техникам самим приходилось заниматься управлением своей частью проекта.

Entrace Controls также организовала для своих менеджеров тренинг под руководством Enterprise Performance Consulting, вследствие чего, по словам Пелки, от клиентов стало поступать значительно больше положительных отзывов о реактивности и профессионализме менеджеров компании.

Другим полученным преимуществом стало равное положение среди других подрядчиков, с которыми компании часто приходится сотрудничать. "Раньше они опережали нас на круг", -- говорит Пелки.

Тренинги и сертификация

Сертификатные программы в области управления проектами предлагаются сразу несколькими организациями, включая Security Industry Association (SIA) и National Systems Contractors Association. Все чаще интеграторы нанимают или готовят специалистов по управлению проектами по стандарту Института проектного менеджмента (Project Management Institute), который использует лучший опыт индустрии информационных технологий.

Компания Tech Systems из города Дулут, штат Джорджия, интегратор года по версии журнала SDM, имеет в штате как менеджеров, прошедших подготовку в SIA, так и специалистов-выпускников Института проектного менеджмента. "Мы адаптируем и совмещаем лучшее из обеих программ" -- говорит Уэйн Смит, вице-президент Tech Systems.

Подготовка в Институте проектного менеджмента делает упор на тестирование и авторизацию, процессы, особенно важные в IT-среде. "АйТишники пользуются этой технологией уже много лет, и то, что мы тоже владеем этой технологией, добавляет нам очков в проектах, связанных с информационными технологиями", -- говорит Смит.

Практики, изученные в Институте проектного менеджмента, позволяют получать результат с первой попытки. "Подлежащие сдаче системы обладают высокой точностью, и мы должны четко сообщить IT-персоналу, когда и где необходимо ввести ту или иную программу, или брандмауэр. Клиент получает результат после нашей первой попытки", -- говорит Пелки.

Энди Чемберс, директор региональной службы Tech Systems, руководит несколькими командами менеджеров проектов, включающими 13 работников, получивших сертификат SIA. "Столкнувшись с проблемой, мы умеем задавать правильные вопросы и ежедневно документируем все предпринятые менеджерами проекта шаги" -- говорит Чемберс.

Чемберс также ценит то, что программа SIA требует от своих выпускников продолжать учиться и зарабатывать баллы даже после получения сертификата. "Индустрия меняется быстро, и нам важно поспевать за изменениями и сохранять профессионализм" -- объясняет Чемберс.

В следующих ниже небольших разделах мы рассмотрим некоторые из наиболее ценных практик в управлении проектами сегодня, и узнаем, насколько они помогли интеграторам систем безопасности улучшить качество работ и максимизировать прибыль.

1. Проясните все заранее

В Entrance Controls существует стандартная формализованная процедура, которую президент компании Дэвид Пелки называет "сдачей": продавцы и инженеры отдела продаж передают проект команде наладчиков, которая включает и менеджера проекта. Важная часть этой процедуры состоит в том, что происходит обсуждение всех параметров проекта и формируется стратегия.

Отдел установки, занимающийся вводом системы в эксплуатацию, в течение одной-двух недель проводит свой анализ проекта, и выносит свое заключение, возможно ли выполнить работы с заложенной в проект нормой прибыли, и если нет, то почему. Комиссия же отдела продаж исчисляется с общей прибыли, поэтому продавцы стремятся рассчитывать проект максимально аккуратно.

Кроме того, указанный подход создает мотивацию и для отдела установки, четко выставляя для них норму прибыли. Если в течение квартала отдел работает с отклонением от запланированной прибыли не более 10-15%, все его работники получают премию пропорционально зарплате и своему вкладу в выполненные проекты.

Интегратор SCI Inc. из Нью-Мексико также поручает менеджерам своих проектов обеспечивать правильное планирование норм прибыли, однако делает это несколько иначе. Совладелец фирмы Давид Левин утверждает, что в SCI Inc. основой для определения нормы прибыли служат масштаб работ, особенности проекта и используемые материально-технические средства.

Детали исполнения проекта остаются целиком в ведении его менеджера. По словам Левина, его компания очень ценит артистизм работы, когда каждый кабель и каждая изоляционная трубка могут считаться произведениями искусства. Компания ставит качество работы выше скорости ее исполнения, и не оказывает давления на исполнителей, если проект укладывается в запланированные рамки. Однако, если возникает опасность просрочить проект, его руководитель должен привлечь дополнительные силы, чтобы этого не произошло.

2. Изучайте ваши контракты

Часто интегратор систем безопасности выступает субподрядчиком у генерального подрядчика. В этой ситуации особенно важно уделить достаточное внимание контрактам, считает президент компании-интегратора SecurAlarm из Мичигана Пэт Ван Харен.

Один генеральный подрядчик сформулировал документ так, что SecurAlarm несли бы ответственность за гарантийное обслуживание в течение года, независимо от причин неполадки. "Даже если бы другие подрядчики повредили оборудование, ответственность лежала бы на нас" -- говорит Ван Харен.

В обязанностях менеджера проектов следить за тем, чтобы формулировки контрактов предусматривали вовлечение фирмы в случаи возмещения ущерба только если их причина исходит также от нее. "Ответственность, компенсации и гарантии -- ключевые позиции. Мы не боимся обсуждать их и требовать переформулировки, если это необходимо", -- говорит Ван Харен.

SecurAlarm часто прибегает к стандартным формулировкам из образцов договоров, сформулированных Американским институтом архитекторов (American Institute of Architects). Публикации этой организации, по словам Ван Харена, являются ценным ресурсом. Также ценным он считает участие своей компании в Американской асоциации субподрядчиков (American Subcontractors Association).

3. Первая встреча

Первая встреча с клиентом -- событие чрезвычайной важности. Менеджер проекта и главные участники проектной команды должны присутствовать на встрече, также как и ключевые фигуры со стороны заказчика. По мнению Савайи, целью встречи должно быть прояснение ожиданий и определение масштабов работы.

В задачи менеджера проекта входит получение от заказчика заверенного инженерного плана до начала исполнения каких-либо работ по проекту.

В RFI Communications & Security Systems из Сан-Хосе, штат Калифорния, считают, что первая встреча с клиентом важна прежде всего для управления клиентскими ожиданиями, что в "силиконовой долине" не всегда дается легко.

"Иногда мы могли все решить на внутреннем собрании, только чтобы выяснить, что клиент имел в виду нечто совсем иное" -- говорит Брэд Уилсон, президент фирмы.

Первая встреча важна даже когда клиентом является генеральный подрядчик -- так считает Боб Макменимон, основатель фирмы MAC Systems. Если же в проект вовлечены другие субподрядчики, им тоже следует присутствовать.

4. Не упускайте из виду ранее запасенные материалы

Закупая материалы, интеграторы систем безопасности вынуждены делать сложный выбор. Чтобы получить скидки на объеме закупок, им приходится делать большие заказы. Однако им также следует иметь в виду скрытые расходы, связанные с хранением и страхованием излишков материалов.

"Вам следует знать, как включать в счет за работы складирование материалов" -- советует Ван Харен, который считает, что интеграторы могут перекладывать эти расходы на генерального подрядчика или конечного заказчика. "Если вы возмещаете только 90 центов из доллара, потраченного на складирование материалов, вам лучше планировать закупки тщательно".

Еще одна важная сторона этого вопроса связана с гарантиями. Гарантия на оборудование начинается с момента его покупки, и если оно пролежало пару месяцев на складе, то это время вычитается из гарантии после установки.

5. Документируйте все изменения

Одним из важных преимуществ специальной подготовки менеджера проектов является то, что она позволяет более эффективно справляться со сложностями, нарушающими выполнение проекта, которые создаются другими подрядчиками.

"Один из важных принципов, который я не устаю подчеркивать менеджерам нашей компании, это что пусть мы и ниже в "пищевой цепочке", но мы точно также имеем право не нести потерь от срывов расписаний и бюджетов" -- говорит Даг Уидби, вице-президент компании Convergint Technologies, интегратора 2007 года по версии журнала SDM. "Документирование проекта важно и должно осуществляться вовремя и во всех деталях".

Два самых важных, по словам Уидби, документа, используемых при работе с другими подрядчиками, это информационный запрос (request for information, RFI) и запрос на изменение заказа (change order request, COR). Например, если до менеджера проекта доходят слухи о том, что заказчик решил разместить в стене дополнительную дверь, ему необходимо отправить информационный запрос, требующий подтверждения этого факта, а также того, добавляется ли оснащение новой двери к исходному проекту.

RFI и COR отправляются той организации, с которой у фирмы заключен договор подряда. Если эта организация не располагает требуемой информацией, то она обязана в свою очередь направить запрос уровнем выше, и так вплоть до стороны, принимающей решение.

"Во время исполнения больших проектов нам приходится направлять по нескольку запросов. Менеджер проекта ведет журнал, в котором указывает, когда и кому был направлен запрос, когда он вернулся и каков его результат" -- рассказывает Уидби.

RFI и COR также пишутся, когда компания-интегратор не в состоянии придерживаться расписания работ по причине, зависящей от другого подрядчика -- например, если дверь не была установлена вовремя.

"Были случаи, когда запросы спасали нам на больших проектах от двух до пятидесяти тысяч долларов" -- говорит Уидби, -- "Без документации мы, будучи субподрядчиком, "крайним", скорее всего потеряли бы эти деньги".

6. Закрытие проекта

Введение формальных процедур закрытия проекта также может улучшить работу интеграторов.

Интегратор систем безопасности Red Hawk проводит аудит проекта в месяц его закрытия. "Мы не выставляем счет за работы, не удостоверившись, что они выполнены в полном объеме и качественно" -- рассказывает Майк Гордон, менеджер проектов из Red Hawk. "Если мы нанимали субподрядчиков, мы смотрим, все ли счета получены от них. Если план работ дополнялся, мы смотрим, учтены ли дополнения в нашей работе".

В это же время компания извлекает опыт, который может оказаться ценным в последующих проектах. Например, выполнив ряд работ для местных школ, компания обнаружила, что техникам невозможно работать в коридорах во время перемен, поэтому выполнение подобных работ требуется планировать с учетом дополнительного времени.

Интегратору, как считает Гордон, необходимо научиться быть готовым к сюрпризам.

Рассчитывая смету подобных работ, в Red Hawk пытаются заложить в нее все дополнительные издержки. Однако, по словам Гордона, "компания хочет получать заказы, а если мы начнем включать в смету все возможные сбои, заказов будет меньше. Мы пытаемся предвидеть непредвиденное, но неизбежно многие вещи приходится выяснять методом проб и ошибок на протяжении нескольких проектов".

Менеджеры Convergint Technologies, закрывая проект, также выполняют некоторые формальные процедуры. "Когда отдел установки сдает проект отделу обслуживания, они вместе осуществляют инспекцию объекта", -- говорит Уидби. Менеджер проекта и менеджер отдела обслуживания проходят по объекту и сверяют работы с описанием проекта.

Формальная процедура сдачи проекта также позволяет менеджеру проекта закончить рабочие отношения с клиентом и передать их отделу обслуживания. Кроме того, объясняет Уидби, момент сдачи обозначает момент начала гарантийного периода.

Источник: Security Distributing & Marketing

Источник: Security News

<<< 01 ... 211 212 213 214 215 216 217 ... 313 >>> оглавление

Поделитесь ссылкой на эту страницу в социальных сетях

Тел. (8332) 78-79-70 (8332) 78-43-85